盲目扩张后遗症 苏宁零售帝国喊停

做零售平台的，还不如卖充电宝的，这样的“黑色幽默”在中国A股市场活生生地上演了。

转型十年，创业三十年，贵为中国最大线下零售平台的苏宁易购，2019年收入高达2692亿元人民币，目前在A股市场的市值却只有760亿元左右。

安克创新是一家主做海外电商业务的公司，核心业务是卖充电宝，目前在深圳创业板的市值是730亿元左右，跟苏宁的市值不相上下，其2019年的收入是67亿元，只有苏宁收入的百分之二。

当然，这样简单的对比并不完全科学，机构投资者更在意的是加权净资产收益率（ROE），这种体现盈利能力和成长性的财务指标。今年前三季度，安克创新的加权净资产收益率为19.25%，苏宁只有0.63%。

上图是1994年，苏宁控股集团董事长张近东（中）在位于南京市的苏宁电器门店推销电器；下图为2019年1月15日，张近东在苏宁极智2019活动中介绍苏宁集团现在所涉及的部分产业。（新华社）

从中，也可以窥见苏宁当下的窘境：十年转型，频繁收购，口号喊得震天响，并没有带来资产效率的真正提升，公司市值回到了十年前。

2019年6月，苏宁宣布收购家乐福中国业务，这是其过去十年通过并购来试图打造“全零售”平台的缩影，只是，从今天的结果来看并不乐观，甚至可以说很大程度拖累了苏宁的主业。

在过去十年，苏宁一直致力于向互联网转型。自2017年启动智慧零售大开发战略以来，苏宁明显加大了对外投资的力度，近年来在电商平台、物流仓储、零售供应链等领域持续大手笔投入，包括收购红孩儿、天天快递、万达百货和家乐福中国等。

为何过去十年频繁扩张，极为激进地向互联网转型的苏宁，并没有在业务上获得真正意义上的质变，反而在这两年丢失了电商老三的位置，被拼多多这样的后生赶超，在市值上现在更是直接被碾压。

究其原因，一方面是中国本土电商的崛起，消费者从线下走向线上，让苏宁这样拥有线下优势的零售商，受到了极大的压力，无论是天猫的双11，还是京东的618，虽然苏宁从竞争者转变成自发参与者，但是互联网基因的缺失，依然让苏宁试图打通线上线下的转型之路走得颇为艰难。

即使是今天的苏宁卖场，有家电、百货甚至球衣和美食，虽然看上去人流还不错，售卖的产品和服务也都包罗万象，但是对于一般的消费者而言，依然是把苏宁当成一家传统的零售卖场，而消费的理由也无外乎打折、便宜。

在拼多多等新电商已经把打折变成社交行为的当下，苏宁传统卖场这种打折、便宜、正品的运营模式，通过发更多优惠券来吸引消费者购物的促销模式，已经很难让其在竞争中脱颖而出，还拖累了利润率，从过去几年的财报来看，几乎是“赔本赚吆喝”。

另一方面，苏宁所收购的快递、百货、卖场等业务，无一例外都是重资产的线下业务模式，对于现金流和运营管理的要求都极高，而苏宁之前在家电卖场的成功经验，并不能复制到这些业务上。

加上重资产模式本身就对于企业现金流要求极高，而今年的疫情和人流管控，对于这一块业务又形成了直接冲击，更加剧了这一矛盾。

当然，重资产也有价值，这也是苏宁为何选择接盘万达和家乐福中国业务的重要原因，也是五年前淘宝选择牵手苏宁的原因。只是，对于今天的苏宁而言，这些花了真金白银拿下的业务，作为流量入口的价值已是今非昔比。

2015年淘宝的入股，让张近东迎来第一位白衣骑士马云，随后在投资阿里巴巴股票上获得上百亿利润。但这并未改变苏宁“重资产重收购”、“缺乏互联网基因”这两大弱项，反而因为零售之外的创新业务，让投资股票所赚到的真金白银，又都投到了另一个“无底洞”。

过去几年，苏宁所开展的一系列新业务，譬如电竞、足球、在线视频等领域，都是实打实的“烧钱”产业，本身就处于投入期，对于公司的现金流更是扮演一个“吸血者”的角色，在实际收入和现金流的贡献上又与巨大投入完全不成正比。

从商业逻辑来看，苏宁过去的一系列扩张之举，显然是试图打造一个囊括“家电+零售+文娱+体育”，拥有全消费场景的零售帝国，用户群体面向1岁到100岁，产品和服务也是全场景、全覆盖。

理想很丰满，现实很骨感。从家电零售起家的苏宁，其内部管理、业务整合能力，以及自身的运营能力，加上外部的环境变化和疫情冲击，目前来看很难支撑起这样的一个大而全的零售帝国模式。

今年的疫情是拖垮苏宁“零售帝国”的最后一根稻草，但是假如没有这只突如其来的黑天鹅，苏宁的互联网转型之路依然是极不好走。

从全球零售业的现状来看，百年历史的零售百货店不少都已关门大吉，即使是沃尔玛、家乐福这样的全球巨头，以及宜家这样的垂直行业巨头，在互联网转型这条道路上，都走得并不顺利，甚至已经很难对亚马逊这样的头部电商形成真正意义上的威胁。

这也是为何在二级市场上，苏宁从一只优质白马股变成滞涨股的真正原因，通过外延式扩张收购来让体型越来越大的苏宁，目前看只是一种虚胖，在核心竞争力上不增反减，股价在过去十年的表现，正是投资人用脚投票的结果而已。

好在，在完成对于家乐福中国业务的收购之后，苏宁再也没有大型的收购事项，张近东也提出向“零售服务商”转型的大战略。

家大业大的苏宁，手上依然还有牌可打，在当下的转型路上，急需做的恐怕就是“断舍离”，对大而全的业务做好取舍，用大刀阔斧的改革来重建核心竞争力，用行动来重拾投资人的信心。

创业难，守业更难，在数字化转型迫在眉睫的当下，回归到商业本质，有所取舍真正聚焦，需要管理者有长远的眼光和大智慧。